經營比管理更重要！

在產能過剩的新經濟時代，比起管理，經營對企業而言更為重要。企業家也應當從管理者角色進入經營者角色，更多關注對戰略的選擇、對形勢的判斷，并進行創新和資源整合，成為一個有效的經營者。

■ 文 / 宋志平 （中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長;前中材集團、國藥集團董事長）

從管理到經營，這是我近幾年反復思考的一個觀點。為什么要從管理到經營?因為從改革開放到現在，我們從最初短缺的工業時代進入一個過剩的新經濟時代，社會的主要矛盾已經發生了深刻的變化。

我從1979年開始工作，在大型企業從技術員、銷售員開始做起，一直到副廠長、廠長，我屬于經歷過管理熱潮的那一代人。改革開放初期，我們的企業管理和西方國家差距很大，但西方國家也經歷過這樣的時代。上世紀五六十年代，西方經歷了管理熱潮;到了六七十年代，日本經歷了管理熱潮，而中國則是在八九十年代進入管理熱潮。在管理熱潮的時候，我經常去日本學習管理知識，并從日本引入“管理十八法”進行推廣。

如今改革開放40年過去了，從全球范圍內來看，中國的企業管理尤其在經過這些年的中外合資、代工等發展之后，發展水平已經很先進。近幾年，我到日本豐田、德國奔馳等汽車企業去學習，我能感覺到中國的汽車企業在管理水平上已經跟它們不相上下。

但是，對今天的企業來講，管理不再是企業的一個主要矛盾。如今的主要矛盾是什么呢?那就是企業在面臨市場、技術、創新的不確定性時，如何做出正確的選擇?我稱這個選擇為“經營”。

把經營和管理分開

西方語境里的“management”這個英文單詞，在中文語境下對應的意思應該是“經營管理”。而在中文語境里，我們的“管理”大多數時候還是針對“眼睛向內”，“苦練內功”，“提高效率”等等這些內容，但“經營”追求的是“提高效益”。所以，西方的“management”和東方的“管理”是不同的。

要把經營和管理分開。我認為，很多企業在今天面臨的問題不再是傳統的管理問題，即把成本降低、把質量做好、把服務做好等等。如果企業在各方面都做得很好，但卻沒有做出正確的選擇，企業依然會失敗。這不僅僅是我們的認知，早在1997年，哈佛商學院教授、管理思想大師克里斯坦森教授便提出一個觀點，他認為如果企業過于依賴管理可能會走向衰敗。也就是說，如果和創新失之交臂，企業有可能會失敗。

因此，對很多企業來講，主要領導人的主要精力應該上升到經營決策，即對戰略的選擇、對形勢的判斷，這方面應當成為他們的主要工作，而不再像過去一樣只把精力放在管理上。

不是管理變得不重要，而是相較之下，經營比管理更重要。那管理怎么辦呢?下移給下屬就可以了，而主要領導人需要把精力聚集在變化和創新上。

某次在德國，我遇到了德國前業主委員會的主席，那時我問他：“根據您80多年的人生經驗，您覺得企業最重要的是什么?”他說了兩句話：第一句話是，領導要做正確的事，要做正確的選擇;第二句話是，員工們要正確地做事。

這既是一個經營題目，又是一個管理題目。對企業而言，從經營層面來看，重要的事情是“要做正確的事”;而從管理層面來看，重要的事情是“正確地做事”。把這兩者結合起來，就是企業今天的使命。

有效的經營者

要做有效的經營者，我提出五項核心能力。

● 正確的選擇。今天我們講新戰略，戰略就是選擇，即做什么、不做什么。我認為戰略最重要的是目標設定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。這觀點正好和瑞·達利歐的主張比較契合，他所謂的做事的原則，就是先定目標，再看如何完成目標的問題，研究解決問題的方案，最后再去執行。

此外，我們既要正確地選擇業務，也要正確地選擇人。很多企業在選擇業務的時候，選來選去、來回變換，始終也沒選到一個好的業務。但是有的企業選好一個業務以后，就扎扎實實地一直做下去，不停地進行持續創新，把業務發展得很好。因而，選業務至關重要，選定了以后，就要一直把它做下去。

選人和選業務哪個更重要?我認為是“先人后事”。再好的業務如果沒有人執行，業務也無法做好，而且無法證明業務選擇是否正確。

所以，選人很重要。選什么樣的人呢?這里有兩個很簡單的標準：第一，政治正確，德才兼備，以德為先。為什么要選人格厚重、有德行的人?因為只有人格厚重才能使得事業長久，企業才能長久發展。第二，選專業主義者、癡迷者。選人盡可能不要選萬金油式的人員，而是要選非常專業、能把一件事情吃透的人，能扎扎實實地做業務，這樣企業才可能成功。

● 有效的創新。不要只聚焦于高科技，其實，創新既有高科技，也有中科技，還有低科技，甚至零科技。零科技是什么?零科技就是商業模式的創新，新的商業模式里不需要太多科技內容。

德魯克先生在1985年的時候，曾提出零科技商業模式的創新。我覺得這是非常重要的。

但是，創新一定要有效，要有目的。有目的的創新可以減少90%的創新風險。創新是有風險的，我們老講“不創新等死，創新找死”，但其實這里指的是盲目的創新。很多企業只會盲目進行創新，所以造成了很多損失。

既然創新是有風險的，那么企業家的任務是什么呢?那就是要平移和減少這些風險。

在1912年，熊彼特先生提到企業家的時候，他說企業家是“創新+冒險”。在工業時代早期，機會遍地，只要敢于冒險，往往可以找到許多發展機會。就像中國改革開放初期，只要敢于冒險、有“膽商”就可以得到創業機會。

但是到了1985年，德魯克先生發現只有“冒險”精神是行不通的，他認為企業家還應該學會創新，要創造財富，企業家的本能是有目的地尋找機遇。同時，他還認為企業家的能力是平移和減少風險。

這就是為什么我總是強調“有效的創新”，因為這是企業家經營的一項核心能力。

● 創造價值。對今天的企業家來講，很重要的是企業必須得獲利，或者企業必須得發現價值、并創造價值和績效，這對企業來講至關重要。同時，也是企業家必須打的一場硬仗。衡量一個企業家是否優秀，最后還是要回到價值和績效這兩個維度的標準上。這也是有效經營者的一個核心能力。

● 整合資源。經濟社會發展到現在，幾乎每個行業都存在過剩的現象。比如，水泥這個行業如今過剩35%，那么現在入場再搞一個碩大無比的水泥廠，是否有必要?因此，我們更多應該考慮整合。當今世界上的大企業很多都是靠聯合重組整合發展起來的，所以在現在這種發展背景下，考驗企業家的不見得是創造資源的能力，而是整合資源的能力。因此，對于企業家來說，資源整合能力也是非常重要的。

● 共享機制。今天，我們社會中存在的大問題是什么?那就是貧富兩極分化。雖然我們的經濟發展得那么好，但是大家也隱隱約約感到存在貧富兩極分化的現象;又或者我們非常贊賞那些企業英雄，但是金錢和財富究竟應該怎么更好地分配?這可能會變成一個核心問題。

過去我們吃大鍋飯，搞平均主義，結果導致效率的降低，最后是維護了公平但沒有效率可言?，F在，我們講究效率，但卻出現了公平問題。

有沒有一個解決方案呢?我覺得在企業這種微觀層面，我們可以用機制這一方法來解決它。什么叫機制?就是企業效益和員工利益之間的正相關關系，這就是機制。

企業的人力資源、人力資本其實也是資本，應該和金融資本一樣進行分配，這就是機制的原理。有了機制，財富就可以更科學地進行分配，就能夠創造大量的中產階層，然后逐漸消除兩極分化，這樣既堅持效率優先，又兼顧公平。因而我主張企業應該開展共享機制。

過去企業的發展目標是什么?在20世紀70年代，美國大企業俱樂部曾主張“讓投資者和股東利益最大化”的觀點;到了90年代，他們開會又重申了這個原則。中國的企業在這方面也一直追求實現股東利益最大化。直到最近這幾年，美國大企業俱樂部認為，這種做法存在問題，他們開始主張企業應該照顧到相關者的共同利益，企業的目的應該是讓社會更加美好。

利益不一定都要分給股東，而應該拿出一部分，分配給有能力、有貢獻、為企業付出的勞動者。我認為這個觀點很重要，一個有效的經營者，也應該認可這種分配的理念，并落實這種先進的分配機制或方式。

本文首發于《經理人》雜志2021年05月刊