上位者的格局 管理之道在于經營人心

作為卓越的管理者，必須要能看透員工的思維，才能更容易把握管理，進而才能更容易深入人性管理，畢竟制度管理是硬的 ，而人心管理是軟的，廣泛意義上來講企業是需要靠制度來管理，但對于員工來講，還需要制度管理與人心管理相結合，實行人心管理，團隊的凝聚力才會高，管理者才會更輕松。

企業與員工的關系就是魚和水的關系，相互依存，魚離不開水，水也不能沒有魚。面對2020年的種種“黑天鵝事件”，管理者如何經營人心，打造有所作為的團隊，在變化詭譎的外部環境中生存，成了當下有待解決的問題。

“以人為本”從來都不是一句口號，領導者的主要職責之一就是創造良好的工作文化，讓員工在工作中享受樂趣，感受善意和安全感，從而極大提高自身的敬業程度。高敬業度會反過來激活個體的創造力，為公司帶來更棒的產品、更多的用戶以及更好的業績，從而不斷形成一個良性的內部循環，使得企業可以應對任何不確定的外部環境并始終保持高增長。阿隆·艾恩在新書《經營人心》中指出：環境越艱難，面臨的情況越復雜，越需要經營人心，打造一支有所作為的敬業型團隊。

01. 當一名“非領導者”

保持謙虛，是作為一家企業或管理一個團隊必要的品質。無論企業大小，你通常都會看到領導者因為他們的地位和權力而自我感覺良好。他們十分注重自己的頭銜，對自己的身份感到無比驕傲。毫無疑問，這些領導者要的尊重比他們給出去的多，彰顯自己高高在上的地位，有力地證明了他們在意識上的失衡。

對自己的成就感到自豪并沒有錯，而且身為領導者，自然也有很多實現成功的方式。但如果你選擇將員工作為企業的戰略性資產加以利用，那么強調自己的身份和地位并不是最好的做法。事實就是如此，任何自以為是、自私自利或固執己見的領導者通常都無法給員工帶來非常大的鼓勵。這些領導可能會引起員工的恐懼，也可能會贏得員工的尊敬或欽佩，但不會讓他們產生感情。如果你要激勵員工每天全心全意投入工作，那就需要感情。

給予員工的尊重就如他們給予你的一樣，不去管他們的身份地位，這就奠定了你從個人角度或企業角度創造一個員工喜愛的工作環境的基礎。你要改變團隊或企業文化，現在就從你自己的態度和行為開始，然后建立架構，幫助整個企業改變。

無論你在企業身居何位，試著把自己看作“非副總裁”、“非總經理”、“非銷售主管”等。這樣的領導者明白他們的團隊或企業的成功并不完全取決于他們個人的努力。從根本上來說，我們都是一樣的，因為我們共同肩負著公司獲得成功的重任。

由謙遜的領導者領導，員工們會更愿意面對面地跟老板敞開心扉。你有過員工向你隱瞞重要的信息，也就是你不清楚真正發生了什么事情的感受嗎?這可能就是因為你的員工跟你溝通很不自在。他們不相信你，因為對他們而言，你是不同的——難以靠近、不易接近。你是“老板”。要在你面前做自己，對他們來說是很可怕的事。所以他們保持沉默，而你卻仍不知曉關于公司的各種重要信息，不清楚你不知道的事情。隨著時間的推移，這種“知識”的缺乏就會帶來巨大的損失。

非領導者在行動

要發揮一名非領導者的影響力，你不能只是想想而已，必須行動起來。很多日常的領導力行為都會讓你表現得謙遜，和員工平起平坐。雖然有些行為起初可能會讓你感到別扭或陌生，但沒有一種行為是復雜的。你只要決定去做就行了。以下就是首先要重視的幾個行為。

行為一：放棄優待

如果我想坐頭等艙，可以一直坐下去嗎?當然可以。但我是一個非領導者。如果員工們知道我和他們一樣坐經濟艙，就會知道這種平等所代表的含義。這種行為告訴他們，我并不比他們特殊，我認可每個人的價值。

行為二：讓他人成為焦點

參加會議時，你很容易獲得贊揚聲，讓你從團隊成員中脫穎而出。非領導者正相反：他們會尋求稱贊他人貢獻和才華的機會，也更愿意在我出席的會議當中挑選基層員工，并極力稱贊他們的職位、職責和成就。

行為三：表達感謝

另一種表達謙遜的方式就是向你的員工們反復表達感謝，甚至遭遇困境時也這么做。一線員工工作辛苦，所以值得感謝。當這種感謝出自首席執行官，或者來自領導團隊的中層管理者時， 它傳達的清晰信號不僅是關于每個人創造的價值，還體現了謙遜在文化中的重要性。

行為四：牢記基本的尊重

我們都很忙，總是淹沒在各種電子郵件和會議中，所以很容易忘記基本禮節，尤其是對一線員工。先深呼吸，優先對每個人表達尊重，不要急躁。如果你和一群人乘電梯，不要低頭玩手機，而是抬起頭跟他們打招呼。如果你在出租車或餐館里，跟為你服務的人聊一聊，問問他們的生活，并對他們的工作表示感謝。每天都做這樣的小舉動就會帶來很大的不同——這還是在傳遞信息。

行為五：待在“雜草”中

有些領導者認為他們應該專注于公司戰略，派公司里的基層員工去做一般性工作，比如與客戶溝通、處理他們的投訴問題等。身為首席執行官，我并沒有高高在上，也沒有因為他們的工作而過于擔憂。各級管理者都可以傳達一種類似的信息。盡可能多花時間落實行動，親自參與。員工會注意到的。

行為六：不知道時就承認

身為一個非領導者，對于自己知識上的局限，一直努力保持清醒的認識。大多數人都認為自己的寶寶很漂亮，所以很難接受批評或承認不完美。但在這種情況下，反饋(包括需要改進產品的外觀、功能、反應的靈敏性和整體設計)能夠讓我們推出優質的產品。

行為七：征求反饋

大多數領導者和管理者都知道他們應該給予反饋，對員工的表現給予評判。但是請想一想，如果身份對調，要求別人提供關于你表現的反饋時，這又意味著什么呢?在和你一同離開會議時，他們得到想要的答案了嗎?你是否提供了他們所需的指導?你的理論對他們而言有意義嗎?提出這些問題后，你又一次把自己和其他人放到同一位置上，而且還將得到可以助你進步的珍貴反饋。

02. 建立制度化的信任

在團隊成員中，建立深厚而持久的信任對于打造一支敬業的隊伍至關重要。相信他人并不容易，尤其是當你所在的職場長期存在著緊張的關系。絕大多數員工證明他們值得你的信任，但有些不值得。這也沒關系，將信任注入企業文化所帶來的好處遠遠超過員工讓你失望時所付出的代價。

與團隊成員建立深厚而持久的信任，對于打造一支敬業的員工隊伍而言至關重要。我們十分努力地在團隊中樹立信任，從我做起，每次交給一位管理者去做。首先，我們會給予員工極高的自主性和自由度。我們通常會認定他們具備出色的能力、判斷力和強烈的意愿。由于我們對員工十分信任，他們也會回饋我們，給予我們極大的信任，這反過來會帶來更好的表現，包括在工作中更具創新力、從錯誤中更快恢復以及有更多的精力和熱情。如果信任被廣泛建立，那么你的團隊和企業將運營得更好，溝通會更加順暢，問題出現時也會更快識別出來。

但信任不是你可以期盼或為自己爭取的東西，它是員工選擇給你或不給你的東西。給予信任的權力在他們自己手上。領導者和管理者可以通過表現出尊重和坦誠溝通來贏得員工的信任。同樣重要的是，領導者和管理者要邁出第一步，即先給予員工信任。說服員工信任你的最佳方式不是對他們說教，而是簡單地付諸行動，信任他們。刺激你的員工，讓他們自己想出解決業務問題的方法，而不是命令他們按照你的方式做事。這樣一來，你就會對信任行為建立一種基本的期望，即塑造你希望在團隊、部門或整個企業中培養的東西。

信任他人并不僅僅是直接通過激發忠誠和喜愛以及促進他人成長和進步，從而帶來更高的敬業度;也是間接通過讓你自主采取各種建立人際關系和推動發展的其他措施來支持敬業度。

03. 把時間交還給員工

很多公司似乎都想讓員工把工作放在第一位。為了實現公司業績最大化，他們試圖讓員工盡可能久地待在辦公室，通過提供各種補貼的方式讓這種工作形式變得可行，甚至很誘人。2017 年，有 94% 的克羅諾思人接受了調查，對“必要的時候，我能夠休假”這一說法表示贊同。這是因為我們賦能給員工，讓他們把家人擺在首位，放在公司之前。我們的企業價值觀就是這樣要求的，而且這對克羅諾思是極大的利好。我們看到，首先，效率高的員工也是敬業的員工。如果你想維持較高的員工敬業度，那就必須賦能給員工，讓他們以家人為先，這樣他們才能全身心地投入工作。因為我們能夠讓員工維持他們與家庭的關系，他們來工作的時候就會更開心，對待同事也會更好，自己的表現也更好。他們也會對這樣一個提升自己、鼓舞自己的工作環境表達感激之情，放心地認為他們并不會被迫在生命中至關重要的兩個部分，即事業和人際關系中做選擇。

追求靈活性

克羅諾斯公司運用myTime工具，鼓勵員工將工作與生活相平衡。將這種靈活性制度化，即讓員工能夠遠程工作。很多員工會在家完成一定工作量，前提是獲得了管理者的批準，以及他們的工作性質允許他們這樣做。我們并沒有一個正式的“靈活時間工作制”或在家工作的政策，反而會讓管理者自行判斷和決定。如果員工想要靈活地開始或結束一天的工作，他們可以和管理者商量。同時公司也投資技術基建設施，便于遠程工作。近年來，我們開始利用內部協作平臺和統一溝通平臺，便于員工使用他們的移動設備和筆記本電腦，在世界各地都可以接入電話和語音郵箱。

持續監督

根據傳統假期政策，很多公司都會嚴格追蹤員工申請和使用了多少假期?？肆_諾思也會追蹤休假時間，但不是為了對員工進行“監督”，恰恰相反：公司要確保他們真的會休息足夠的時間!我們不只是通過開放的休假政策讓自己感覺良好，而是真的認為員工需要這個時間給自己和家人。

明確自己的動機

很多員工對開放式休假政策持懷疑態度的一個原因可能是他們將該政策視為公司削減開支的一種方式。這樣在員工離開后，公司就不用對他們積攢的休假時間進行兌付了。為避免 myTime 與削減開支產生任何關系，我們決定實行一些不同于其他公司的舉措，包括將離職員工積攢休假時間兌換的獎金(每年約有200 萬至300 萬美元)，作為留任員工的福利。

最后，員工敬業度的影響是巨大的，遠遠超出我們的想象。我們對管理和領導的員工的個人影響也是如此。要是員工和前員工都在不停地積極討論你的企業文化;要是他們十分熱愛你的公司，甚至無法想象自己去其他地方工作;要是他們不斷推動你的公司業績達到新的高度;要是他們給了你極大的鼓勵，甚至讓你想再在公司待上40 年，那會怎么樣?照顧好你的員工，支持他們，激勵他們，他們就會這樣做。

書名：《經營人心：打造有所作為的敬業型團隊》

定價：69.00元

作者：阿隆·艾恩(Aron Ain)

出版時間：2021年4月

ISBN：978-7-5217-2347-2

出版社：中信出版集團

作者簡介：

阿隆·艾恩(Aron Ain)

克羅諾斯(Kronos)首席執行官?？肆_諾斯(Kronos)是勞動力管理和人力資本管理云解決方案的領頭羊，每天有4,000萬人在100多個國家和地區的35,000個組織中使用它。阿隆·艾恩的領導力獲得了全球范圍內的廣泛認可。他連續多年獲得Glassdoor最受歡迎CEO榮譽，并且獲得了安永年度企業家獎、質量技術領導委員會年度CEO獎以及馬薩諸塞州高科技委員會頒發的領導力和創新獎等。

名人推薦：

對任何一個尋求基于員工敬業度和共享價值觀體系而建立企業的領導者而言，阿隆?艾恩的這本《經營人心》都是一筆寶貴的資源。

——蘇世民 黑石集團主席、首席執行官及聯合創始人

現在是技術盛行的時代，但就我個人而言，對人的關注才能不斷讓優秀企業從一般企業中脫穎而出。阿隆?艾恩這本書闡述了為什么對于長久的成功而言，建立一種正確的企業文化與其他商業決策同樣重要。這也許就是所有偉大成就出現的起因。

——大衛·M.所羅門(David M. Solomon)，高盛集團首席執行官

克羅諾思就像一個永動而強大的增長機器?，F在我們知道了它的秘訣：以人為先。這既是我們應該去做的事，也是通往長久成功的道路。我十分欣賞阿隆?艾恩的哲學理念——相信你們也會的。

——德瓦爾?帕特里克(Deval Patrick)，貝恩資本投資公司董事總經理、前馬薩諸塞州州長

許多公司聲稱“我們的員工使是我們最寶貴的資產”。但是，我知道，沒有哪個商業領袖比阿隆·艾恩更能將最樸素的道理變成增長的戰略來源。

——羅伯特·雷諾茲(Robert L. Reynolds) 普特南投資主席兼首席執行官

《經營人心》是一本打造成功工作文化的指南!正如阿隆?艾恩所說，管理者和領導者每天對待員工的方式才是關鍵。艾恩在這本書中提供了建議和策略，管理者和領導者現在就可以將它們付諸實踐——每次僅需一場隨意的對話即可。這是一本令人愉快而又引人入勝的讀物。

——史蒂夫?帕柳卡(Steve Pagliuca)，貝恩資本投資公司聯合主席

阿隆·艾恩是一個先驅型領導者，能夠通過尊重員工、帶給他們相信的愿景以及打造一種他們可以脫穎而出的企業文化等正確方式搞定事情。在《經營人心》一書中，他跟全世界讀者分享了自己獨到的方法。我希望每位領導者或管理者都來讀這本書，用心領悟其中的經驗。

——埃里克·霍爾庫姆(Eric Holcomb)，印第安納州州長

內容簡介：

困難時期，所有管理者都需要努力經營人心，打造一支能打硬仗，富有創造力，有所作為的團隊。只有這樣，才能在充滿不確定的外部環境中適者生存，成功度過危機。這是符合當下環境的及時的管理學作品。

不過，以人為本從來都不是一句口號，領導者的主要職責之一就是創造良好的工作文化，讓員工在工作中享受樂趣、感受善意和安全感，從而提高自身的敬業程度。高敬業度又會反過來激活個體的創造力，為公司帶來更棒的產品，更多的用戶以及更好的業績。從而不斷形成一個良性的內部循環，使得企業可以應對任何不確定的外部環境并始終保持高增長。

要達成這一目的，需要領導者一視同仁，注重頻繁、透明和高效的溝通和激勵，給予員工足夠的信任，尊重每個人的工作方式，賦予員工靈活的工作時間去做自己希望做的事，既充分放權又能主動承擔責任，并通過制度化的方式制定合理的發展策略。對于那些走了但又回歸公司的人還能給予足夠的歡迎。通過一系列的組合拳，使得團隊成員既熱衷工作，又可以不斷跳出舒適圈，幫助團隊攻城略地。