公司運轉再艱難,也不能停止研發的投入;用戶的口碑,歸根結底來自于產品的質量;關于效率,PDCA循環工具是一個解決方案,每個員工都可以看到其他人的工作計劃和安排,這有利于內部的協作分工,提高工作效率。
■ 文 / 李斌 蔚來汽車創始人、董事長兼CEO
在過去這一年多的時間里面,作為一個企業,我們經受住了極限的壓力測試。在預期中的、不在預期中的所有事情都碰到一起,對我們來說,很有挑戰。
很多人問,蔚來是怎么過來的?首先肯定是熬過來的,一天一天地熬。但我想我們也不是單靠運氣就能活下來,還因為我們做對了一些事情,我們才可能堅持過來。
產品定位
現在回過頭看,我們在2015年的時候,選擇進軍細分市場的方向是正確的。當時我們選了一條看起來非常難走的路,那就是直接定位高端市場。
有很多人不理解我們為什么要把車賣得那么貴。但我選擇做高端市場這件事情,已經經過非常慎重、理性的思考,因為我是一個創業者,我首先要考慮公司怎么才能生存,怎么才能贏,終局是什么,這些都要想清楚。
當時我選擇做高端品牌,有一些很現實的思考:
第一,新能源汽車的電池價格普遍較高,無法壓低成本,既然如此,不如索性做高端品牌。
第二,我覺得政策補貼相對來說難以持久,但像稅收等在使用環節中的減免,反而延續的時間會長一些。像是汽車的購置稅固定是10%,但消費稅卻是大家經常忽略的內容,而恰恰高端汽車的消費稅非常高,特別是大排量汽油車,其消費稅甚至有時包含進口稅,其稅率最高能到40%,加上購置稅的話更能達到50%。
第三,進軍高端汽車市場的話,我們有相對的優勢。如果我們繼續做中低端市場,我們沒有任何優勢,因為目前這個市場的競爭已經非常激烈,規模效應很明顯。不重新尋找賽道的話,我們沒有別的路可以走。但如果我直接對標高端品牌,雖然表面上看來會比較難,但仔細評估之后,我們反而有機會可以突破。為什么?因為我們貼近用戶、反應快,這才是我們的優勢所在。
基于這幾點,我們最后選擇做高端汽車?,F在看來,這條路走得很對,盡管也有一定的代價,比如要做高端汽車,就需要高投入。我參加Formula E(電動方程式,一種賽車運動),我便需要做出最好的成績,而我是國際汽聯中第一個中國車隊世界冠軍;我做蔚來EP9電動超跑(蔚來第一款汽車產品),創下了別人短時間內難以打破的紀錄;包括之后我們做的一系列嘗試,例如NIO House(蔚來中心)等,外界都覺得我們在浪費資金,但這些事情確實推動了我們公司的發展,也積累下一些寶貴的東西,比如品牌。打造品牌影響力非常難,因為“品牌”不是一個有標準答案的東西,它需要做到影響消費者的心智。
從成果驗收來看,當初選擇做細分市場差異化定位的選擇是正確的。無論是產品定位、產品功能還是面對的市場,都盡可能做到差異化,這樣才能在市場中找到我們的競爭優勢。
截止到2020年8月,蔚來交付了3965臺車,這個數字之外還有一些更有意義的數據,比如2020年第2季度,蔚來ES6在全球純電豪華SUV銷量中排行第一;早從2019年10月份開始,蔚來ES6銷量在整個中國純電豪華SUV里便排名第一。包括蔚來ES8,這款車型的高配版本賣得好,頂配版本賣得多,平均售價比特斯拉在中國的售價要貴十幾萬,但我們堅決不降價,寧愿把降價所需的預算用于客戶服務。
在汽車行業里,車企發展就像打移動靶,今天開一槍,要等到三年之后,才知道有沒有射中靶心。如果從一開始,公司的定位和戰略方向都出錯了,接下來很難有挽回的機會。
在選擇產品定位的時候,要耗費非常多的工夫。過去一年受困于疫情,公司團隊無法出差,我們便利用這個時間反復打磨我們的產品規劃,從公司接下來幾年的發展節奏、與市場的關系、可能存在的競爭因素、面向的客戶群體等等,都考慮清楚。一切規劃都細細打磨之后,我想接下來公司整體的發展不會出現太大的問題。
蔚來能在困境中存活下來,我認為首先是因為在最初的產品定位上,我們做對了。
夯實基本功
在公司最困難的時候,蔚來的團隊和方向沒有亂,依舊堅持發展的基本功——研發、質量、效率。
研發。2019年,蔚來在科技研發上投入了四五十億的經費,公司運轉再艱難,也沒有因此在研發上削減太多預算。如果我們當時在研發上就此停止了投入,也許當時可以很快周轉過來,但往后幾年以后一定走不長遠,所以公司運轉再艱難也不能停止研發的投入。
很多人都好奇,是誰在負責蔚來的研發?蔚來的研發環節由我負責,我們公司研發部門大概有9個負責人,他們需要直接跟我對接、向我匯報。外界都覺得蔚來在營銷方面做得很好,但我想說,蔚來的研發環節做得更好。
我們的研發投入加起來大概有200億,一共獲得四千多項專利。產品研發需要持續投入經費和精力,全面地、體系地做這件事。研發一輛車,幾個億能做,幾十億也能做,上百億更能做,甚至有一個最簡單的方法,那就是找到一家外包公司,之后用兩個億做出一個交鑰匙工程,也是可行的。但在如今這個時代環境下,這不是一個中國創業者應該去做的事情,這個方法已經行不通了。
質量。我們公司專門成立了一個質量委員會,委員會的規模達到了500多人,要知道整個蔚來一共只有六千多人,質量委員會的員工占比相對較高。此外,蔚來內部建立了一套系統,用于收集客戶意見和反饋,并且實現分門別類,將所有環節實現閉環管理。
2019年開始,我們啟動了電池召回項目,在很短時間內召回了4800臺車,這反映了我們的能力。經歷了2019年電池安全隱患事件之后,我們在處理智能電動車的極端質量問題上,積累了一定的經驗和教訓。
現在,蔚來的質量把控環節,已經實現由軟件全面驅動。比如電池質量體系,摒棄了過往采取事后處理的方式,而是一律變成前置管理,通過大數據分析得出的大量數據模型,實時監控車輛電池的質量情況。隨著智能化程度越來越高,我相信這些環節在將來也可以做得越來越好。
用戶的口碑,歸根結底來自于我們產品的質量,對公司來說,質量這個基本功舉足輕重。
效率。在蔚來內部,我們正在推行一個很重要的管理工具,叫VAU(目標、行動、改進),這個管理工具有點類似于PDCA循環工具(即Plan計劃、Do執行、Check檢查和Act處理),但要更加靈活一點。在這個系統里,大家都提出自己的目標、關鍵行動以及改進計劃等,目標和關鍵行動規定不允許超過三個,而改進計劃則是要時常跟進。同時,每個員工都可以看到其他人的工作計劃和安排,有利于內部的協作分工,提高工作效率。
用戶是“道”
對蔚來的發展來說,最重要的是客戶以及客戶滿意度,這個也跟蔚來致力于成為“用戶型企業”的使命、愿景密不可分。
2020年,我們開展了內部的討論會,討論“是誰拯救了蔚來?”最后得出的答案是——用戶。前段時間有媒體記者問我:“在2019年,你做的最重要的一件事情是什么?”我回答說:“我決定去拜訪用戶?!?/p>
在2019年的7、8月份,我所有的周末時間都用于拜訪用戶,并且不是拜訪那些銷量最高的地區用戶,而是到最邊遠、最容易被忽視的地方。
拜訪用戶這個環節很重要,因為在這個過程中,不經意間會有非常多的靈感。比如其中對我們來說非常重要的靈感,就是“免費換電”政策。這是我到太原、呼和浩特拜訪用戶之后,與用戶的談話過程中得到的啟發。因為在這些以往容易被忽視的地區,用戶同樣有需求,同步實行免費換電的話,我相信有很多東西會變得不一樣。于是那一年9月份,蔚來也在這些地方開始推廣免費換電,并積極宣傳蔚來產品的獨特賣點,在這個過程中一步步滿足我們的用戶需求,并開拓了新的客戶源。到了那一年的9月中下旬,我的信心也跟著回來了,知道蔚來能夠撐過這一個難關,因為訂單的數量在逐漸增多,這是好消息。
企業如果真的能夠走到用戶中去,并且敢于面對用戶的意見和反饋的話,對于企業來說會有全新的感覺。拜訪用戶這件事情,在蔚來陷入最低谷的時候,給了我們很大的力量。因為與用戶交流的過程中,讓我們重新找回了使命感,讓我們切身感受到原來還有這么多用戶愿意相信我們、愿意支持我們。
而在用戶運營方面,蔚來也做了很多的創新和投入,這些創新和嘗試都是由很多細節積累起來的。比如在2020年,選擇NIO Day的舉辦地時,我們采取了網上投票的方式,讓車主參與到我們活動中,并且最終投票決定出舉辦的地點。當時蔚來一共只有5萬車主,但最后有4萬多名車主參與了這個網絡投票,成都票數比蘇州票數僅多了千分之幾,票數拉鋸非常激烈。同時,在蔚來的銷量渠道中,用戶推薦的占比相對而言是非常高的,有將近一半的銷量都由用戶推薦轉化而來。
做用戶運營這件事情,并沒有想象中那么復雜,只要企業真心去做、用心去做,一定能夠取得很好的效果。對于蔚來來說,用戶滿意是我們的目的,而不是手段。我們不是為了賣車而讓用戶滿意,而是為了讓用戶滿意,把產品設計得更好、把公司經營得更好。
這當中的邏輯是不一樣的,“道與術”之間,用戶對我們來說是“道”而不是“術”。蔚來之所以能克服困境,重新得到發展,跟堅持“用戶至上”有很大的關系。因為在困境中,我們仍然擁有最堅實的用戶基礎,是用戶幫助我們挺過難關。
從一開始,蔚來便選擇了正確的品牌定位、產品定位,在發展受阻的時候,我們也沒有就此拋棄“研發、質量、效率”的基本功;以及我們堅持作為“用戶型企業”的初心和出發點,包括落實到具體環節的執行,都讓我們打下了很堅實的用戶基礎。這三件事也幫助蔚來走過了最艱難的時刻,存活了下來,得以重新發展。
蔚來沒有太多的包袱,做什么事情都可以從頭開始嘗試。也許蔚來的經驗和教訓不一定適用于所有公司,但我認為有一些思路是共通的,即在公司經營中,企業家們要想清楚對于自身來說,什么是本、什么是道、什么是術。把這些方面都想清楚的話,我相信在汽車行業里還有很多創新的機會等著被發現。
*本文首發于《經理人》2021年04月刊