研發、質量與效率

公司運轉再艱難，也不能停止研發的投入;用戶的口碑，歸根結底來自于產品的質量;關于效率，PDCA循環工具是一個解決方案，每個員工都可以看到其他人的工作計劃和安排，這有利于內部的協作分工，提高工作效率。

■ 文 / 李斌 蔚來汽車創始人、董事長兼CEO

在過去這一年多的時間里面，作為一個企業，我們經受住了極限的壓力測試。在預期中的、不在預期中的所有事情都碰到一起，對我們來說，很有挑戰。

很多人問，蔚來是怎么過來的?首先肯定是熬過來的，一天一天地熬。但我想我們也不是單靠運氣就能活下來，還因為我們做對了一些事情，我們才可能堅持過來。

產品定位

現在回過頭看，我們在2015年的時候，選擇進軍細分市場的方向是正確的。當時我們選了一條看起來非常難走的路，那就是直接定位高端市場。

有很多人不理解我們為什么要把車賣得那么貴。但我選擇做高端市場這件事情，已經經過非常慎重、理性的思考，因為我是一個創業者，我首先要考慮公司怎么才能生存，怎么才能贏，終局是什么，這些都要想清楚。

當時我選擇做高端品牌，有一些很現實的思考：

第一，新能源汽車的電池價格普遍較高，無法壓低成本，既然如此，不如索性做高端品牌。

第二，我覺得政策補貼相對來說難以持久，但像稅收等在使用環節中的減免，反而延續的時間會長一些。像是汽車的購置稅固定是10%，但消費稅卻是大家經常忽略的內容，而恰恰高端汽車的消費稅非常高，特別是大排量汽油車，其消費稅甚至有時包含進口稅，其稅率最高能到40%，加上購置稅的話更能達到50%。

第三，進軍高端汽車市場的話，我們有相對的優勢。如果我們繼續做中低端市場，我們沒有任何優勢，因為目前這個市場的競爭已經非常激烈，規模效應很明顯。不重新尋找賽道的話，我們沒有別的路可以走。但如果我直接對標高端品牌，雖然表面上看來會比較難，但仔細評估之后，我們反而有機會可以突破。為什么?因為我們貼近用戶、反應快，這才是我們的優勢所在。

基于這幾點，我們最后選擇做高端汽車?，F在看來，這條路走得很對，盡管也有一定的代價，比如要做高端汽車，就需要高投入。我參加Formula E(電動方程式，一種賽車運動)，我便需要做出最好的成績，而我是國際汽聯中第一個中國車隊世界冠軍;我做蔚來EP9電動超跑(蔚來第一款汽車產品)，創下了別人短時間內難以打破的紀錄;包括之后我們做的一系列嘗試，例如NIO House(蔚來中心)等，外界都覺得我們在浪費資金，但這些事情確實推動了我們公司的發展，也積累下一些寶貴的東西，比如品牌。打造品牌影響力非常難，因為“品牌”不是一個有標準答案的東西，它需要做到影響消費者的心智。

從成果驗收來看，當初選擇做細分市場差異化定位的選擇是正確的。無論是產品定位、產品功能還是面對的市場，都盡可能做到差異化，這樣才能在市場中找到我們的競爭優勢。

截止到2020年8月，蔚來交付了3965臺車，這個數字之外還有一些更有意義的數據，比如2020年第2季度，蔚來ES6在全球純電豪華SUV銷量中排行第一;早從2019年10月份開始，蔚來ES6銷量在整個中國純電豪華SUV里便排名第一。包括蔚來ES8，這款車型的高配版本賣得好，頂配版本賣得多，平均售價比特斯拉在中國的售價要貴十幾萬，但我們堅決不降價，寧愿把降價所需的預算用于客戶服務。

在汽車行業里，車企發展就像打移動靶，今天開一槍，要等到三年之后，才知道有沒有射中靶心。如果從一開始，公司的定位和戰略方向都出錯了，接下來很難有挽回的機會。

在選擇產品定位的時候，要耗費非常多的工夫。過去一年受困于疫情，公司團隊無法出差，我們便利用這個時間反復打磨我們的產品規劃，從公司接下來幾年的發展節奏、與市場的關系、可能存在的競爭因素、面向的客戶群體等等，都考慮清楚。一切規劃都細細打磨之后，我想接下來公司整體的發展不會出現太大的問題。

蔚來能在困境中存活下來，我認為首先是因為在最初的產品定位上，我們做對了。

夯實基本功

在公司最困難的時候，蔚來的團隊和方向沒有亂，依舊堅持發展的基本功——研發、質量、效率。

研發。2019年，蔚來在科技研發上投入了四五十億的經費，公司運轉再艱難，也沒有因此在研發上削減太多預算。如果我們當時在研發上就此停止了投入，也許當時可以很快周轉過來，但往后幾年以后一定走不長遠，所以公司運轉再艱難也不能停止研發的投入。

很多人都好奇，是誰在負責蔚來的研發?蔚來的研發環節由我負責，我們公司研發部門大概有9個負責人，他們需要直接跟我對接、向我匯報。外界都覺得蔚來在營銷方面做得很好，但我想說，蔚來的研發環節做得更好。

我們的研發投入加起來大概有200億，一共獲得四千多項專利。產品研發需要持續投入經費和精力，全面地、體系地做這件事。研發一輛車，幾個億能做，幾十億也能做，上百億更能做，甚至有一個最簡單的方法，那就是找到一家外包公司，之后用兩個億做出一個交鑰匙工程，也是可行的。但在如今這個時代環境下，這不是一個中國創業者應該去做的事情，這個方法已經行不通了。

質量。我們公司專門成立了一個質量委員會，委員會的規模達到了500多人，要知道整個蔚來一共只有六千多人，質量委員會的員工占比相對較高。此外，蔚來內部建立了一套系統，用于收集客戶意見和反饋，并且實現分門別類，將所有環節實現閉環管理。

2019年開始，我們啟動了電池召回項目，在很短時間內召回了4800臺車，這反映了我們的能力。經歷了2019年電池安全隱患事件之后，我們在處理智能電動車的極端質量問題上，積累了一定的經驗和教訓。

現在，蔚來的質量把控環節，已經實現由軟件全面驅動。比如電池質量體系，摒棄了過往采取事后處理的方式，而是一律變成前置管理，通過大數據分析得出的大量數據模型，實時監控車輛電池的質量情況。隨著智能化程度越來越高，我相信這些環節在將來也可以做得越來越好。

用戶的口碑，歸根結底來自于我們產品的質量，對公司來說，質量這個基本功舉足輕重。

效率。在蔚來內部，我們正在推行一個很重要的管理工具，叫VAU(目標、行動、改進)，這個管理工具有點類似于PDCA循環工具(即Plan計劃、Do執行、Check檢查和Act處理)，但要更加靈活一點。在這個系統里，大家都提出自己的目標、關鍵行動以及改進計劃等，目標和關鍵行動規定不允許超過三個，而改進計劃則是要時常跟進。同時，每個員工都可以看到其他人的工作計劃和安排，有利于內部的協作分工，提高工作效率。

用戶是“道”

對蔚來的發展來說，最重要的是客戶以及客戶滿意度，這個也跟蔚來致力于成為“用戶型企業”的使命、愿景密不可分。

2020年，我們開展了內部的討論會，討論“是誰拯救了蔚來?”最后得出的答案是——用戶。前段時間有媒體記者問我：“在2019年，你做的最重要的一件事情是什么?”我回答說：“我決定去拜訪用戶?！?/p>

在2019年的7、8月份，我所有的周末時間都用于拜訪用戶，并且不是拜訪那些銷量最高的地區用戶，而是到最邊遠、最容易被忽視的地方。

拜訪用戶這個環節很重要，因為在這個過程中，不經意間會有非常多的靈感。比如其中對我們來說非常重要的靈感，就是“免費換電”政策。這是我到太原、呼和浩特拜訪用戶之后，與用戶的談話過程中得到的啟發。因為在這些以往容易被忽視的地區，用戶同樣有需求，同步實行免費換電的話，我相信有很多東西會變得不一樣。于是那一年9月份，蔚來也在這些地方開始推廣免費換電，并積極宣傳蔚來產品的獨特賣點，在這個過程中一步步滿足我們的用戶需求，并開拓了新的客戶源。到了那一年的9月中下旬，我的信心也跟著回來了，知道蔚來能夠撐過這一個難關，因為訂單的數量在逐漸增多，這是好消息。

企業如果真的能夠走到用戶中去，并且敢于面對用戶的意見和反饋的話，對于企業來說會有全新的感覺。拜訪用戶這件事情，在蔚來陷入最低谷的時候，給了我們很大的力量。因為與用戶交流的過程中，讓我們重新找回了使命感，讓我們切身感受到原來還有這么多用戶愿意相信我們、愿意支持我們。

而在用戶運營方面，蔚來也做了很多的創新和投入，這些創新和嘗試都是由很多細節積累起來的。比如在2020年，選擇NIO Day的舉辦地時，我們采取了網上投票的方式，讓車主參與到我們活動中，并且最終投票決定出舉辦的地點。當時蔚來一共只有5萬車主，但最后有4萬多名車主參與了這個網絡投票，成都票數比蘇州票數僅多了千分之幾，票數拉鋸非常激烈。同時，在蔚來的銷量渠道中，用戶推薦的占比相對而言是非常高的，有將近一半的銷量都由用戶推薦轉化而來。

做用戶運營這件事情，并沒有想象中那么復雜，只要企業真心去做、用心去做，一定能夠取得很好的效果。對于蔚來來說，用戶滿意是我們的目的，而不是手段。我們不是為了賣車而讓用戶滿意，而是為了讓用戶滿意，把產品設計得更好、把公司經營得更好。

這當中的邏輯是不一樣的，“道與術”之間，用戶對我們來說是“道”而不是“術”。蔚來之所以能克服困境，重新得到發展，跟堅持“用戶至上”有很大的關系。因為在困境中，我們仍然擁有最堅實的用戶基礎，是用戶幫助我們挺過難關。

從一開始，蔚來便選擇了正確的品牌定位、產品定位，在發展受阻的時候，我們也沒有就此拋棄“研發、質量、效率”的基本功;以及我們堅持作為“用戶型企業”的初心和出發點，包括落實到具體環節的執行，都讓我們打下了很堅實的用戶基礎。這三件事也幫助蔚來走過了最艱難的時刻，存活了下來，得以重新發展。

蔚來沒有太多的包袱，做什么事情都可以從頭開始嘗試。也許蔚來的經驗和教訓不一定適用于所有公司，但我認為有一些思路是共通的，即在公司經營中，企業家們要想清楚對于自身來說，什么是本、什么是道、什么是術。把這些方面都想清楚的話，我相信在汽車行業里還有很多創新的機會等著被發現。

*本文首發于《經理人》2021年04月刊